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中国移动北京公司:坚持党建引领 打造具有独特
发布时间:2021-10-13

  中证网讯(记者 刘丽靓)作为国内的通信巨头,中国移动在干部人才队伍建设方面正迈出新步伐。中国移动北京公司(以下简称北京公司)党委书记、董事长、总经理夏冰近日在中央企业党建成效集中采访活动中表示,北京公司作为中国移动子公司,在集团公司的指导下,牢牢把握首都运营商“窗口”定位,坚持首善标准推进干部人才工作,以“激发干部人才队伍活力”为主线,建好干部、专家、骨干“三支队伍”,充分调动干部人才队伍的干事创业热情。他指出,唯有坚持和依靠党的领导,才能够打造具有独特优势的运营铁军。唯有不断地创新机制有效激发内生动力,才能实现干部人才队伍的持续成长和迭代。

  夏冰表示,在具体实践中,北京公司围绕干部“选、用、育、管、退”全面开展机制建设,因地制宜,创新落地了一系列举措。

  北京公司始终坚持党管干部原则,严格按照对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁“20字标准”开展选人用人工作,制定《关于组织人事部门在干部考察中突出政治标准的实施细则(试行)》,并组建、培养专业干部考察队伍,通过个别谈话、民主测评、反向测评和延伸谈话等方式,考准考实干部的政治素质。同时,强化“重实干、重实绩、重担当、重日常”的选人用人导向,注重在大战大考、急难险重、疫情防控的第一线考察和识别干部,并综合运用行为事件访谈、周边访谈、心理测评等科学的测评工具,对400余名干部逐人建立干部画像,着力提高选人用人的科学性和精准度。围绕全方位的领导干部个人监督和全过程的选人用人工作监督,健全了工作体系,干部监督工作群众认可度100%。

  在考核监督方面,北京公司坚持“三把尺子一起量”的综合考评机制。通过经营业绩、党建工作、民主测评考核干部履职表现,将经营业绩作为基础依据,推动党建考核从“软指标”成为“硬约束”,考核的全面性、科学性和针对性明显增强。在能上能下机制建设上,北京公司落实集团统一部署,实施经理人员任期制及契约化管理,明确职责、传递压力,强化业绩刚性考核、薪酬刚性兑现,始终保持干部队伍“一池活水”,把“敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出”的干部用起来,把“不作为、慢作为、乱作为”的干部调下去,年均退出干部3%。一批开拓进取、奋发有为的干部脱颖而出,担当作为、干事创业氛围更加浓厚。

  此外,围绕建设忠诚干净担当、高素质专业化、年轻化的干部队伍,北京公司建立了政治培养、源头培养、过程培养的干部培养体系。研究制定了《关于大力发现培养选拔优秀年轻领导人员的实施方案》,完善“提前储备、培养锻炼、适时使用、定期调整、优进劣退”的储备机制,分层分级建立优秀年轻干部储备库。

  “五年来,80后干部占比从18%提升至48%,党员干部占比从70%提升至88%,党员模范带头作用凸显,队伍整体拼搏动力十足。”夏冰表示,公司建立健全轮岗交流、挂职锻炼、项目制合作等实践锻炼机制,鼓励干部在实战中锤炼摔打。同时,推动党务工作人员和经营管理人员双向交流,培养复合型经营管理人才。

  科技创新,人才先行。中国移动积极担当“网络强国、数字中国、智慧社会主力军”使命,以一套体系、一个池子、一块高地和一面旗帜“四个一”为主线,努力建设一支政治素质过硬、技术功底扎实、创新能力突出、职业素养优良、发挥示范引领作用的高层次专家人才队伍。北京公司则建立了省级专家四级管理体系,健全了专家条线与管理条线双向流动的“大H”型职业发展“双通道”。

  夏冰表示,经过层层选拔、优中选优,北京公司已建成一支覆盖5G、大数据、云计算等多领域的89名省级技术专家队伍,专家占比名列集团前茅。同时,加强新兴领域急需的高层次专业人才的引进,实施“猎英计划”,建立面向高层次人才的市场化引进机制,不断提升专业人才队伍水平。此外,打破职级待遇局限,北京公司省级专家薪酬福利标准参照相应层级经营管理人员的标准执行,充分激发了专家人才积极性、主动性。

  同时,北京公司扎实推动专家队伍从“建起来”向“用起来”转变。建立业绩承诺机制,考核结果刚性兑现,动态实现优进绌退。坚持需求导向“立课题”,坚持问题导向“破难题”,建立了50名省级专家与一线最小经营单元“一对一”支撑责任制,实现公司高水平专业人才快速对接解决一线难题;设立“专家训战工作室”,攻坚网络能力产品研发落地,构建科技成果市场化、前端化的转化价值链,让“英雄有用武之地”。

  科技创新靠人才,人才驱动靠机制。中国移动积极探索解决人才队伍在结构、能力、活力等方面与转型发展要求之间不充分匹配的矛盾,全面实施队伍结构“金刚石计划”。北京公司在集团指导下,积极推进人才队伍建设,搭舞台、优机制、强激励,创造职业发展新机会,焕发骨干队伍新活力。

  据夏冰介绍,在推动人才队伍结构升级方面。北京公司严控员工队伍规模,盘活存量、做优增量,精准投放用工资源,重点保障数智化领域和战略重点单元用人需求,实现数智化人才引入占比达87%。同时,积极为员工搭建职业发展新平台,提供岗位转型新机会,并配套师带徒、转型薪酬保护期、场景训战赋能等“组合拳”,切实提高人才复合能力;近3年,引导近千名传统一线基层岗位人员向数智化核心岗位转型,92%的转型人员为公司直接创造了新兴领域业绩收入,最大限度发挥个人价值,促进队伍结构优化升级。

  在激发人才队伍活力方面,北京公司弘扬工匠精神,强化示范带动作用。健全典型选树机制,注重挖掘坚守平凡岗位、担当急难险重、至诚精益服务、无私奉献付出的“无声闪光者”,弘扬默默奉献者实干担当与照亮他人精神,营造“创新、求实、协作、争先”的文化氛围。同时,强化薪酬与业绩考核联动,有序拉开收入差距。按照“多劳多得、不劳不得”的分配导向,强化工资总额与一线单位经营业绩考核分数以及劳动生产效率的挂钩关系,同时提高员工变动薪酬占比,增强员工个人业绩与收入挂钩力度,在保障普通员工基本收入的情况下拉大差距,实现绩优员工比普通员工收入高出45%,充分激发队伍活力。

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